担任通用动力系统业务的总裁和CEO期间，他致力于推动技术、产品和服务创新，在自己的任期内改革此业务部门，使之成为全球内动力工业的领导者；此外，他还通过战略性并购推动了公司快速增长。

　　这些杰出的职业成就是人们信任纳德里的关键因素。2000年，在成为家庭仓库公司（Home Depot）的CEO之后，家庭仓库公司的股票立即上涨了4.2%.尽管此前纳德里没有任何零售业经验，来到新公司不久他就发现，这里鲜明的创业型“牛仔”文化与通用的文化非常不同：每个商店都是一个独立的王国，而公司总部仅仅充当了一个支持中心的角色；在管理方面，这家公司结构松散，缺乏集中、鲜明的管理程序。

　　纳德里一度十分恼火，这家年销售额上百亿美元的公司甚至无法做到允许他给全球范围内的分店经理发一封电子邮件??原因很简单，缺乏这种管理工具。

　　他知道，无论公司有多大，领导都是使各业务部门聚成一个整体、产生统一行动的关键因素。在取得董事会的支持后，他即刻着手导入通用当时正在使用的管理程序，比如集中采购、加大存货控制力度、使商店的店面陈设标准化、将决策权利收归总部等。

　　此外，纳德里还发挥了他推动公司扩张的优势，使公司分店总数在不到三年的时间内增加了100多个，达到1882个。

　　当然，纳德里改革初期，家庭仓库公司也因此经历动荡。很多经理和员工不适应这种变化，进而变相抵制，甚至离开公司。一名家庭仓库公司原人力资源经理回忆说：“这是一场革命，而不是进化”。

　　这些提高流动性、节省成本的措施很快就在公司的财务报表上反映了出来。2003财年，家庭仓库公司的每股收益上升了21%，达到1.88美元，销售增长了11%，达到648亿美元。

　　为此，纳德里不无自豪地说：“执掌Home Depot这么多年，我知道如何使一家公司成为零售业的领导者、以及它能引发怎样的。”