百事可乐的传奇CEO英德拉·卢英德毫不犹豫地声称：会带领百事可乐再续辉煌，但可乐饮料业日益激烈的竞争以及原料价格的上涨，无不在考验这位印裔女CEO的领导力。

　　百事可乐CEO卢英德入主科德角前曾表示，希望能够与她在百事可乐的最大竞争对手白怀礼共事。这两个对手曾经合作多年，都曾任CFO，都是公司的明星员工，都喜欢音乐。

　　当卢英德的飞机降落在科德角时，白怀礼带着一张贺卡在机场等候。在白怀礼的海滩别墅，白怀礼演奏钢琴，卢英德伴唱。在她离开前二人还一起品尝冰淇淋。“不管怎样，我一定要留下你，我也做得到！”卢英德这样和她的老同事说。当时，白怀礼是百事可乐的副董事长，百事可乐最佳的运营人员——能够力挽狂澜的那种管理人员。

　　“有传奇色彩的领导者”

　　这种场景在高度竞争的企业内可能很少出现，但在百事可乐则不会。百事可乐3位与CEO擦肩而过的高管人员均与CEO保持良好的关系，而白怀礼的确得到了重用：卢英德建议董事会将白怀礼的薪酬涨到与CEO接近！卢英德说：“我将白怀礼视为我的搭档，他完全可以胜任CEO一职。”在重要会议场合，她都会让白怀礼坐在自己的右边。而白怀礼在会议上告诉他的团队：“我弹琴时，卢英德伴唱！”

　　这并不是一个新任CEO常用的做法，但卢英德的确是一位与众不同的CEO，这与其骨子里的印度文化及百事可乐的价值观有关。她是一个世界主义者，受过严格的教育，也是一个战略思想家，在波士顿咨询公司时其最大的兴趣是发展中国市场，而不是与美国可乐竞争激烈。她并不像普通人想象中的适合领导含糖碳酸饮料生产商，但恰恰因此她完全有可能引领这个企业走一条完全不同的路子。

　　1990年中期，前CEO殷瑞杰让卢英德制定一个让百事可乐“诠释21世纪的公司”战略，也就是要百事可乐赶超GE。卢英德描绘了一个通过A、B、C三个路子实现的情景。最后，百事可乐选择了一条特别的路子，桂格公司由此成为这个道路的一部分，三家小公司同时被并购。殷瑞杰任命卢英德为CFO，认为卢英德是“我整个职业生涯中所看到的最杰出的谈判者”。

　　但殷瑞杰并没有想过把卢英德作为CEO来培养，因为“她最合适的是做运营工作。” 殷瑞杰的继任者雷蒙德任命卢英德为总裁，在她成功整合桂格公司的并购后，明显感觉到卢英德与众不同的一些特质，卢英德自己也证明了其独特的分析能力与规划能力。

　　卢英德告诉雷蒙德，健康食品转型是百事可乐迫在眉睫的变革。此外，卢英德在8年前的菲多利公司的会议上，与水和加热保持相关的项目资本费用处理表现非常出色，让当时的高管人员非常震惊，这些项目现在每年给菲多利公司节省下了5500万美元的费用。

　　卢英德的前任史蒂文·雷蒙德称她为“有传奇色彩的领导者”。接任CEO后，卢英德对百事可乐进行了重组，重点不再只局限于美国市场，同时还通过增加近1倍的高管人员拓宽了权力结构。2007年又斥资13亿美元并购加利福尼亚的天然果汁生产商Naked饮料公司，还树立一个“业绩即目标”的格言，希望百事可乐能在美国市场、海外市场均获得积极的进展。

　　这些措施激发了平衡生产果汁饮料利润的目的，降低了零净利的环境影响，卢英德的观点是，要照顾好员工队伍，“如果审视一下企业，仅仅只是收入增长达到2倍而没有其他，那我肯定不适合这个位置。”卢英德说，“今天的企业比很多国家的经济体还要大，我们只是极少的民主制，我们是有效的发动机。如果企业都没有负责任地做事情，谁会做呢？为什么不从现在开始做出这些改变？”

　　在今年1月份的食品行业演讲中，卢英德尖锐地指出行业已经患了“高傲”症。“我认为，我们必须采取一些方式避免高傲，让这个行业变得慷慨而不是吝啬！”

　　重组百事可乐

　　卢英德的观点是：如果只从美国的前景出发，不可能运营一个跨国企业。必须关注世界上其他国家，将自己的企业与那些国家的社会紧密相联！而对差劲的美国企业不再有免费的入场券：如果是一个贪婪的美国公司，就不会在中国紧张的劳动力市场上站着等机会；在印度，不要把雄心单纯放在利润目标上。

　　在卢英德的全球视野下，百事可乐的海外业务在2007年增长了22%，3倍于国内销售额，对总收入的贡献达到40%。但这只是她重塑百事可乐的一部分，更大的，还在于对产品结构的变革。变革计划最终目标是将“有益型”和“适合型”产品的比例从目前的30%提高到50%，扩大谷类、坚果类和水果类产品的比重。

　　业内人士都将百事可乐的成功归结为两个文化合并的成功，即在1965年：休闲食品菲多利公司和饮料公司百事可乐融合，从而避免了被可口可乐赶出局的命运。过去42年里，百事可乐年增长率达到13%，2000年以来销售收入一直翻番增长。作为百事可乐并购战略的推手，卢英德几乎把北朝 鲜百事可乐变成了一个发展机器，并购了纯果乐果汁和桂格麦片食品。

　　去年，百事可乐推出了150种不同的土豆片和55种风格各异的橙汁。12月，又聘请武田公司全球研发总裁担任百事可乐的首任首席科技官。这听起来有点戏剧性，但在食品研究领域，美国食品企业在这方面的确落后了。2007年，百事可乐与保加利亚就食品包装，与以色列就豆沙和果汁的生产等或购买或合作，使营养饮料越来越吸引眼球。

　　今天的百事可乐有着完全不同的口味。老百事可乐是菲多利休闲食品+奇多薯条，新百事可乐则是斯翠西的皮塔饼+果蔬片。老的百事可乐是肥胖+激浪，新百事可乐则是Naked的石榴草莓果汁+ IZZE的克莱门柑橘汁。老百事是不适合北美人混饮的运动型饮料，新百事则是融立顿茶饮料与星巴克咖啡味的混合饮料。

　　新百事很早就开始发展的健康型非碳酸饮料(瓶装运动型饮料与茶)，占了近半的美国市场，两倍于可口可乐的市场份额。但百事可乐并不是一个纯粹的健康消费品企业，相对于另外两个国内的产品系列“有益型”和“适合型”，其大量的产品(接近70%)仍然属于“迎合口味”型食品。因此，并购和产品重塑，无疑是一个战略转变。公众的口味并不好捉摸，即使像百事可乐这样一个快速发展的企业，要适应这些变化也需要CEO格外高超的适应能力。

　　卢英德接任CEO时，百事可乐有一大批元老级的顾问指导她：3位前任百事可乐CEO几乎每天都保持联系。他们之间虽然没有组织连带关系，但都是朋友。如果卢英德需要，随时都可以获得帮助，如果不需要，他们也不会发出任何指令性建议。卢英德说，前任CEO雷蒙德可以在30秒内给她回复邮件，也可很快乘机到她的办公室来。“他们都是我的老板和最好最好的朋友，”卢英德说。

　　喜欢挑战

　　1994年卢英德加入不久，百事可乐的快速发展已是风光不再，在海外市场试图赶上可口可乐(可口可乐的国际销售收入达到其总收入的71%，百事可乐只有29%)无疑成了一个灾难。包括必胜客、肯德基、意大利比萨饼和特柯贝尔(Taco Bell)墨西哥餐厅等餐馆运营开始出现停滞。而当时，可口可乐是华尔街耀眼的明星，也是百事可乐董事会会议室里的热门话题。

　　与殷瑞杰时代的首要战略——并购一致，卢英德对企业进行了重组，选择了美国之外的市场，并判断快餐市场已经趋于饱和，不动产是一个越来越难获利的投资，如必胜客已经不再具有相当的优势。于是，百事可乐在1997年卖掉了必胜客，公司营销收入据此减少了310亿美元，达到三分之一。随后，又以140亿美元的价格并购了桂格公司。这两个措施提高了百事可乐的品牌知名度，有助于改变公司形象。

　　卢英德在1998年(正是来自可口可乐的压力非常大的时候)就指出，竞争对手分割业务的模式以及2位数的增长速度不太可能持续。殷瑞杰也断言，可口可乐的快速发展肯定会有一个中继点。殷瑞杰笑言，在那段时间，百事可乐董事会比可口可乐董事会更为了解可口可乐的业务模式。果然，可口可乐的股价上升到88美元顶峰4个月后，开始了单边下滑。

　　“她经常对你提出挑战，”百事可乐亚太区总裁提姆说，当他的团队去年没能在泰国找到产品生产需要的棕榈油的低价替代方案时，卢英德非常急切地说，“我听到了，我听到了，那还有什么更合适的解决方案？”直到他们想到用米糠油替代的办法，卢英德才喜笑颜开。

　　卢英德非常果断，尽管她有时候做决定也会反复无常，但结果却不受影响。去年12月，她在一个重要的软饮料行业会议上发表重要演讲的最后一分钟，定下了一个基调，指责很多人在演讲中的解释缺乏说服力，以及让下属出席会议发表演说的行为。卢英德说，她希望把聚光灯给可口可乐CEO伊斯德，因为伊斯德最近宣布了自己的继任人是穆塔·肯特。

　　对此，可口可乐马上发表声明：“伊斯德今天上午听到卢英德的演说，觉得非常遗憾。对可口可乐而言，不管卢英德是否需要尊重伊斯德，她都应该在演讲台上保持一个优雅的风度。”的确，有时候卢英德留给人的印象是喜怒无常，一个行业分析师认为，并不是她内心脆弱所致，而是卢英德在改变自己面临的形势变化时反应比较慢。

　　虽然卢英德总是表现得咄咄逼人，但对她的团队来说，卢英德极具亲和力。她曾经对一位负责IT战略的同事说，他穿得像个无业游民。他回答说，“这是IT人的衣着，这是我们的风格。我们并没有走出写字楼。”当他搬到总部时，卢英德告诉他商店在哪里，提醒他马上购买一套新衣服。她出席高管团队及配偶的宴会时，都会细心地与同事的配偶沟通，而不是坐在一边忙自己的事情。

　　未来的挑战

　　随着美国经济的不景气，百事可乐正面临过去10年来最艰苦的时期。主要原料如玉米、烹饪油等价格上扬，其最新推出的产品面临荷包缩水的消费者的抵制。同时，竞争对手可口可乐公司的可乐饮料销售正在劲升……

　　华尔街倾心百事可乐，是由于其大胆而稳妥的进攻型战略，以及让人信服的增长。其股价自2003年以来已经翻倍，涨到70元/股，卢英德接任CEO后上涨了10%。但华尔街现在都在盯着卢英德，看她在处理好玉米价格上涨这个难题上，是否会像解决全球发展问题一样顺手。毕竟，截至2007年第四季度，百事可乐销售收入上涨了17%，达到123亿美元，运营利润上涨了17亿美元。一向严苛的美国银行行业分析师也不得不赞誉百事可乐“在困境中证明了强大的灵活性”。

　　卢英德也承认，百事可乐就像是上了发条，在经济滑坡时期维持这样高的业绩非常困难，但“你给这个团队的人一系列目标，让他们努力去实现，他们就会努力登上顶峰。”百事可乐通过整合新产品、提高生产力、调高售价和改善包装等，获得了不菲的收益。

　　分析师认为，2008年将更有挑战性：百事可乐的休闲食品包装不如可口可乐；健康型产品的售价相对较高；灌装碳酸饮料比可口可乐甜；原料成本在2008年上浮6%，而可口可乐这一数据为零；产品成本占据了总收入的25%，而可口可乐则为11%。这些无不在考验这个传奇式CEO的能力。

　　卢英德坦承，她更需要关注未来的食品，但她的感觉，是突然又回到了可乐竞争，苏醒过来的可口可乐正朝着百事可乐的软肋进发。凭借低成本与新并购的维他命水生产商，可口可乐重新成为百事可乐的现实竞争者。回想起与可口可乐的竞争，就足以让卢英德心烦：现在百事可乐的销售收入中，食品要多于饮料。

　　“我们是不同类型的企业，不同的产品结构、不同的文化，使我们思考问题的方式、做事情的方式都有很大的不同，在每个方式上都存在差异。”卢英德说，“因此，如果人们还要把我们拿来做对比，有点偏激。可口可乐会因美元弱势和饮料业务而飞速发展？当然会，但百事可乐也在快速发展中，而且我们提供了更为丰富多样的适合消费者的新产品，我会为公司实现了这一转变感到自豪。”

　　卢英德告诉华尔街，百事可乐完全有能力实现持续发展目标。她承认，2月初分析师指出“价格水平的上涨原因不明，由于很多年来，休闲食品与饮料都是在物价低廉的环境下发展，因此，类似百事可乐这样的饮料企业需要小心谨慎应对通货膨胀”不无道理。现在，她知道需要调整发展速度。

　　然而，市场份额的战术之争留给卢英德的时间并不多了。1月份谈到前景时，她心情非常轻松，更多的是对战略的思考。完全可以肯定地预言，只要出现并购机会，她绝不会错过，这样她就一直面临挑战。

　　卢英德说，去年，她的一部分计划是通过并购发展百事可乐。据传闻，去年百事可乐曾经无限接近瑞士最大的企业——雀巢公司，如果成功，将会出现一个市值超过2500亿美元的庞然大物。卢英德对此没做评论，只说在合适的时候任何事情都有可能发生。她最大的考验，是面临将她的愿景调整到适应越来越不利的环境，特别是资源成本急剧上升、客户变得越来越谨慎、可乐战争越来越趋于无形化。

　　卢英德没有拿高人一等的薪酬，没有为在需要帮助时向他人寻求帮助而感到惭愧，52岁的她也没有将这一职位看作是职业的最后一站。她的朋友亨利·基辛格预言卢英德在未来有可能会在美国内阁中占有一席之地，卢英德也坦率承认自己有此想法。在2008年的世界经济论坛上，她告诉国务卿赖斯，“企业完全可以参与解决世界上面临的诸多难题。”