本土服装业的核心竞争力在哪儿？相信不少人会回答“渠道”。的确，服装品牌的生命力在于渠道，但在经济危机下，大量地占领渠道会面临“投入产出效益无法最大化”的新问题。

　　因此，在“现金为王”的形势下，包括波司登在内的众多服装企业正在“做减法”着手精简渠道。

　　截至去年9月底，波司登在半年内将全国的终端渠道由7117个减少到5796个，那些单位面积销售额低于标准的加盟店是首当其冲被淘汰者。

　　无独有偶，雅戈尔也从门店最多时的3200家，缩减到目前的1700家。持有类似理念的还有七匹狼等。

　　在精简渠道的同时，企业必须从更少的门店中取得更高的销售效率，来提升单店效应。对波司登而言，今年很大一部分的工作便是渠道提升和优化。通俗地说，就是思考“如何在更合适的地方将产品卖给更合适的消费者”。

　　具体说来，波司登开发出一套开设渠道终端的评估体系，包括商圈分布、店面选址、人员营销能力、店面盈利能力等。

　　在此基础上，波司登对店面形象与设计风格进行了大改。一方面，公司将散落各地的不同装修风格的渠道进行统一，形成标准化的店面装潢与货品陈列；另一方面，从终端的产品、店堂、灯光，再到服务、氛围营造等方面，波司登处处朝时尚化的定位靠拢。

　　值得一提的是，除了少量的四季化专卖店，波司登的羽绒服与男装仍在完全独立的渠道中运营。副总裁黄贵表示，“由于两者的经营方式与表现形式不太一样，目前的渠道资源还没有被整合起来”，不过，公司正逐步考虑这方面的工作。“比如，针对大型旗舰店，可以先让两大品类资源共享起来。”

　　在这个基础上，波司登还计划在终端中引进几个国内外中高端品牌，用强势品牌来增强公司对渠道的控制力。

　　不难理解，国内的服装终端往往以数量取胜，要想在多个渠道中获得话语权，就必须有足够的品牌实力。否则，即便是那些将信息管理工具运用得炉火纯青的虚拟企业，也难以杜绝低价抛售、跨区窜货等渠道混乱现象。如今，杉杉已在其特许渠道中引入20多个国外品牌，七匹狼则把POLO纳入自己的终端销售，它还将招揽阿玛尼等国际品牌，来提升整体的档次。

　　除了渠道总数的精简与单个门店的优化，另一个重要信息是：波司登正在加大二三线城市的终端建设，并逐步关停一线城市的零售网络。

　　去年的半年报显示，公司削减了近一半华东片区的网点，华北片区也在收缩，同时，华西片区的零售点正在增加。

　　黄贵这样解释其中的原因：“从战略布局的角度看，向二线市场扩张是为了进一步强化销售网络，这也是拉动业绩的较为直接的方式。另外，随着沿海城市的劳动力回流，这部分工人能带动整个农村市场的销售。”

　　不难发现，尽管去年上半年的销售收入下降不少，但渠道调整导致的分销开支减少，使得波司登的毛利率较上年同期几乎维持不变。经济危机之后，波司登更加坚定了向二三线城市拓展的方向。

　　与渠道调整相对应的是，产品组合的销售情况也发生了不少变化。

　　财报显示，2007年时波司登品牌羽绒服的销售额增长了4.6%，占总销售额的58.3%。雪中飞品牌的收入减少29.5%，占总销售额的22.5%，2006年时这一数字为29.8%。而到了08年4至9月，波司登占总销售的份额下降到了48.8%，而雪中飞的份额上升到27.3%。这在一定程度上说明，受经济不景气影响，更多的消费者开始购买较为便宜的雪中飞品牌。另一方面，渠道的迁移也使得各个品牌的供求关系发生变化。价格定位比雪中飞更低一些的康博品牌，去年的销售额也增长了不少。

　　“在一定程度上，康博替代了消费者对波司登的需求。”徐诚表示，“随着向二三线城市的扩张，公司计划在今年加大力度拉动康博在国内的销售。”

　　与此同时，伴随一线城市终端的减少，波司登品牌的定位也在不断提升。去年冬天，波司登新款的价格增加了10%。“今后，波司登羽绒服的产量也许会压缩，但价位将不断提升。它会越来越趋向于时尚化，来贴近世界名牌的角色。”

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