作为一个奴隶，你随时都会遭到痛打、折磨，甚至被处死。在这样不确定和受压迫的状态下，当他控制自己命运的能力受到这样的妨碍时，如何才能保持冷静和坚强呢？爱比克泰德的回答是，不断地提醒他自己，他能控制什么，不能控制什么。

我们可以这样面对最糟糕的处境：只关注我们能控制的，不让自己因为当下控制不了的东西而发狂。这在后来被称为“斯多葛控制二分法”。

斯多葛控制二分法

“我会搞定我能搞定的，我不会抱怨我搞不定的。”

爱比克泰德甚至列了一个不可控事物清单，如我们的父母、天气、经济、过去、将来、我们将要死去这一事实……实际上我们对世界上发生的事情只有很有限的控制，我们必须接受这一点，不然我们就会生气、害怕，大部分时间过得内心悲惨。

一个更明智的人会为自己设定内在目标而不是外在目标。一个更明智的人，他的安宁不会被打乱。

二、创业者的可控与不可控

当下大环境的确不好，我们每天面对纷繁复杂的信息，作为创业者，更是遇到很多现实的困难，工厂停工，电商退货，流量成本上涨，资本撤资等等。

但注意，疫情、战争、资本市场、社会经济、短期的渠道红利，这些都是我们不可控的事物。

我们能控制的是什么？是顺应品类发展规律制定的业务方向，是方向明确后持续落地的定力，包括看得见的品牌信号，以及一天比一天更好、更稳定的产品。

创业者控制二分法泡沫破了，热钱少了，躺赚的时代结束了，潮水退去，会露出业务本来的面目。看似危险，却是暴露自我之后，离开不可控的幻想区域，专注可控区从而历练自身，打磨产品，经营用户和品牌最好的时候。

区分可控与不可控，并积极的面对可控区域，我们的安宁不会被打乱。

三、创业者如何掌控当下

然而即便我们放下不可控区域，面对当下真正需要解决的业务方向、品牌打法等问题时，往往还是会有焦虑。

为什么？之前看《圆桌派》，轶君老师说的一个观点挺好：“焦虑的反义词，是具体”。

具体的拆解问题，用科学方法一步步解决问题，焦虑就自动消失了。

不管是大企业还是中小企业，在认识品类规律、发现品类机会面前，人人平等。主要区别只是在于阶段不同，资源不同，打法不同。

所以这个部分主要聊两个话题，一是品牌背后的品类规律；二是0-2亿规模阶段的品牌打法。

1. 品牌背后的品类规律

1）品牌的背后是品类，品类的背后是心智共识。

首先我们得清楚的认识到，商战的主战场一直都是在顾客的脑子里。

顾客在进行购买决策的时候，其实对应的是他脑子里面已经形成的一个个格子，这个格子对应的是我们常说的“品类”。

买伊利，其实他的买的是牛奶的代表品牌，买特斯拉，其实他买的是充电汽车的代表品牌。

人们强调可口可乐品牌伟大，即便工厂烧掉也能复活。但前提是，“可乐”这个品类的心智依然存在，当有一天，人们认为“可乐=不健康饮料”，不再喝可乐了，那么可口可乐还存在吗？看看诺基亚、柯达我们就知道答案了。

所以创业者找生意机会，归根到底是找品类背后的心智共识机会。心智共识并非无中生有的创造，而是群体基于熟悉事物建立的天然的认知。比如“上火”是个人们天然就熟悉的概念，王老吉只是通过凉茶品类找到了它，又通过品牌工具表达了它。

品牌信号强度对比图

相反有时候创业者找的心智共识极有可能是假共识，或者弱共识。比如情绪饮料，卫星手机等等，以为是创新，其实是反共识。

2）品类随着商业发展不断进化、分化，永不止息在品类的发展过程中，我们需要关注两种重要的力量。

第一种力量是同一品类发展进程中的进化改良，一个品类从开始形成心智共识的启动期到被大众心智所熟知成熟期，这个过程中由于群体需求升级和观念升级，必然促使供给端进行一次又一次进化改良。

比如内衣这个品类，在上个世纪70年代刚出现的时候以性感意识为主导，整个品类在塑形，聚拢等功能上不断优化，华歌尔、黛安芬等品牌将钢圈内衣引入中国，随后爱慕、维密等品牌在设计、面料上面进行优化，不断满足外观性感的需求。

与此同时，还有另外一种变革在无声无息中发生，这种重要的变革，也叫做分化。

到2000年之后，悦己健康的消费需求萌芽，内衣品类分化出了无钢圈内衣；2010年之后，无钢圈内衣品类伴随移动互联网快速成长，内外、Ubras、蕉内等品牌搭车切入，并在“无钢圈内衣”这个新品类进行新一轮的进化和分化，2018年，Ubras推出细分品类“无尺码内衣”。

品类进程模型你已经入局或者正在关注的品类，是在被哪种力量影响？

是刚刚启动步入成长期，还是已经进化到成熟期卷到飞起，或者正在被某种力量牵动变革，判断清楚品类进程，才能稳住心态把控节奏。最近很多互联网大厂裁员降薪令人唏嘘，互联网从炙手可热到回归常态，其实也是品类发展规律而已，市场步入成熟期意味着没有增量，没有增量就开始内卷，内卷就得调整结构，调整结构就有品类大量成员的牺牲。

3）品类不同阶段，呈现出不同的品类机会，创业者要因时而变品类从启动期到成长期，再到成熟期、变革期，不同阶段存在不同的品类机会。而对于品牌来说，在每个品类阶段，领先品牌和新进者也需要有不同的应对策略。

品类机会模型在启动期是新品类开疆拓土的阶段，还没有领导品牌，这一时期，通过品牌工具完成先导汇聚，率先获取最为准确的品类属性和最完整的品类特征，有机会成为最终品类领导者。

到成长期，品类成员增加，所有品牌享有品类增速，这时候必须抓住机会建立足够的品牌势能，抢占消费者心智，领先者要抓紧封杀品类，新进者可以在进行品类优化的同时，紧贴老大，展开竞争互动。如中式快餐品牌72街作为后起者，紧贴真功夫，而真功夫早期也是紧贴快餐头部品牌肯德基麦当劳，进行旗鼓相当的类比竞争。

72街VS真功夫

在成熟期，品类寡头品牌格局形成并稳定，进入门槛高，头部品牌需警惕亲缘品类威胁，根据企业不同状态进行品类聚焦或者品类延伸。同时所有品牌都需要保持品类变革的敏锐度，及时抓住品类机会。

一是觉察品类细分的机会，如牛奶细分了一个独立品类“花生牛奶”，口香糖细分出“木糖醇”品类。二是关注品类弯道机会，领导者得防止一个不小心自己就被团灭了。如诺基亚的衰落是没有及时切换到智能手机品类，柯达的衰落是因为数字技术出现之后，胶卷相机品类的终结。

2. 0-2亿规模阶段品牌的打法

今天我们看到的很多商战案例，讲的多是大企业的事，美团饿了么怎么打，京东天猫怎么，农夫山泉百岁山怎么打，这些案例在进入我们视野的时候，其实已经完成了0-2亿规模的原始积累阶段，开始烧钱打心智进攻战了，很多中小企业没法模仿。

对于0-2亿规模阶段的品牌来说，财力有限，人力有限，我们应该怎么打？

1）切入现在小，未来大的品类战场选择目前看着小，大企业还看不上的，但未来会大的品类做根据地，也就是重点关注品类发展进程中的启动期和成长期机会，尤其是成长前期的机会，这一时期所有品牌享有品类增速，且还没有强势品牌长出来，切入进去往往事半功倍。

品类机会判断-成长前期

2）聚焦超级单品，同时考虑系统布局超级单品既是品牌强有力的代表产品，也是能够游击战式快速切入心智战场，帮助品牌在品类竞争中脱颖而出的产品，但关键在于，走一步要看三步，超级单品的聚焦是为了占领一个制高点，顺利布局下一阶段的产品线。

回头看农夫山泉当年第一仗，打的就是游击战，以4L桶装水切入家庭市场，避开纯净水主战场500ML和18L.再看今天一些新消费品牌，自嗨锅以自热火锅进入自热食品赛道，叮叮懒人菜以金汤酸菜鱼进入快手菜赛道，蕉内以无标签打底基础款切入内衣赛道，背后的打法都有异曲同工之处。

自嗨锅聚焦-包围打法

3）用品牌工具汇聚最准确的品类优势资源，起盘就当品类代表“品牌”这个词很多创业者对它有非常大的误解，认为做品牌就是烧钱投分众，做高大上的形象广告，或者在人们心智中形成的一个深刻的印象。所以耐克是品牌，初创的企业都没有品牌。

品牌的英文是brand, brand的原意是“烙印”，牧场为了区分动物的归属，在动物身上印上一个烙印就是最早的品牌行为。为什么要做品牌？是因为要让别人更快速的认识自己的产品，最后品牌出名了，伟大了，那只是一个不断运营结果。

初创阶段，做品牌是种因，是把名字、口号、视觉都当成放大品牌信号的工具，汇聚品类的优势资源，去争取做一个最像牛奶的品牌，比如蒙牛；最像自热食品的品牌，比如自嗨锅；最像母婴产品的品牌，比如Babycare等等。

品牌信号系统原理

最近一直在和一些同行伙伴讲品类思维，也在我们的项目中运用品类思维，我认为它是定位理论发展到现在找到的本质，一个商业中真正的思考原点。它最大的意义在于重新定义了品牌运营的目标，即“打造品类代表品牌”。也告诉我们一个企业内部动作标准：所有能强化品类代表性的动作都是对的，所有削弱和稀释品类代表性的动作都是错的。

更多的方法和观点本文不能一一道尽，推荐系统看看和品类相关的书，如《品类十三率》《商战》《品类战略》《升级定位》这几本书。顺应规律去找方向，或早或晚的，我们能够走在正确的道路上。有了方向，我们的安宁不会被打乱。

四、写在最后

当下关于疫情，关于世界局势，各种消息和焦虑氛围充斥在新闻媒体，微信群，朋友圈，以及社区、家庭之中，有时会打乱我们正常的节奏，难以集中注意力做事。我想说，人的注意力是非常有限的资源，一个人要像爱护自己的身体一样去爱护自己的注意力。

集中注意力，一天也许能做好两三件事，如果集中不了，一周过去可能啥也干不了。集中注意力是分清楚可控与不可控之后，做减法的过程，如无必要，无需将精力放在无意义事物的纠缠上，在疫情方面听指挥，不添乱，尽量回归朴素简单的生活环境。

疫情耽误了很多事，但无法耽误我们思考、沟通，储备粮草，制定方向，以及积累自身和公司反脆弱的能力。

不问西东，专注当下，我们的安宁就不会被打乱。

此文送给疫情下的创业者和同行伙伴，愿无论身处繁荣泡沫的时代，还是兵荒马乱的日子，我们都能用理性、科学战胜焦虑，拥有向前的勇气和智慧。