造就大批高素质的员工是一个企业兴旺发达的基础，从企业创办第一天起，西安杨森就注意到这一点。他们通过调查研究发现，在中国员工尤其是较高层次的员工中，价值取向表现为对高报酬和工作成功的双重追求。优厚的待遇是西安杨森吸引和招聘人才的重要手段，而不断丰富的工作意义，增加工作的挑战性和成功的机会则是公司善于使用人才的关键所在。在创建初期，公司主要依靠销售代表的个人能力，四处撒网孤军奋战，对员工采用的是个人激励。他们从人员??职位??组织匹配的原则出发，选用那些具有冒险精神、勇于探索、争强好胜又认同企业哲学对企业负责的人作为企业的销售代表。他们使用的主要是医药大学应届毕业生和已有若干年工作经验的医药代表。这两类人文化素质较高，能力较强，对高报酬和事业成就都抱有强烈的愿望。此时，西安杨森大力宣传以“鹰”为代表形象的企业文化，他们自己这样解释：“鹰是强壮的，鹰是果断的，鹰是敢于向山颠和天空挑战的，他们总是敢于伸出自己的颈项独立作战。在我们的队伍中，鼓励出头鸟，并且不仅要做出头鸟，还要做搏击长空的雄鹰。作为企业，我们要成为全世界优秀公司中的雄鹰。”

    在培养“销售雄鹰”的同时，他们还特别注重员工队伍的团队精神建设。在1996年底的销售会议中，他们以“雁的启示”为题进行了集中讨论。

    公司销售队伍的最大特点便是比较分散，一个省市一般只有七、八个人，如果没有一种团队的协作精神，就会对管理造成相当大的麻烦。所以西安杨森最强调凝聚力。为此，公司每年都要进行10天的集中培训，每次的培训费用高达150万元。公司还定期印发各省市销售排名榜，并对优秀者颁发证书，使每一个销售员都能时刻把握住全局的动态。公司认为这样的集体才是最稳固的。

    土洋结合

    用强有力的政治思想工作来教育、引导员工，是我国企业的传统做法。而作为一个合资企业，西安杨森在这方面毫不逊色。

    在管理上，公司也有独到的见解和新颖的作法。曾获工商管理硕士学位，并在美国哈佛大学进修过两年的一位外方副总裁认为：现在的中国大陆企业界有一种很不好的心态，似乎只有西方的管理经验代表了先进和科学，要想改善管理，就要一味“崇洋”。其实，中国从历史上就是一个注重管理的国家，管理一个企业和管理一个国家从本质上有相通之处，只不过现代人没有将这种经验很好地总结、运用罢了。他说：“《三国演义》、《资治通鉴》的许多故事中蕴含了丰富的管理技巧，孙子兵法、三十六计更几乎包容了人类所能想到的所有计谋”。他一再强调：中国企业的生产经营可以使用西方的机器，可以使用西方的生产流程，但却绝不能简单照搬西方的推销方式，因为它并不适应中国人的心理构成。所以，应该说，借鉴了中国文化的管理模式才是最优秀的。

    环境留人

    公司一位外方高级管理人员认为：用优厚的待遇来招揽人才是短期行为，而一种渗透人心的企业精神可以将真正优秀的人才吸引过来，这个效应是长期的。“在这里，他可以得到正规的训练，学到终生受用不尽的本领，对于个人来说，是一笔最大财富。”

    西安杨森的管理实践，充满了浓厚的人情气息。每当逢年过节，总裁即使在外出差、休假，也不会忘记邮寄贺卡，捎给员工一份祝福。在员工过生日的时候，总会得到公司领导的问候，这不是形式上的、统一完成的贺卡，而是充满领导个人和公司对员工关爱的贺卡。员工生病休息，部门负责人甚至总裁都会亲自前去看望，或写信问候。员工结婚或生小孩，公司都会把这视为自己家庭的喜事而给予热烈祝贺，公司还曾举办过集体婚礼。公司的有些活动，还邀请员工家属参加，一起分享大家庭的快乐。西安杨森办的内部刊物，名字就叫《我们的家》，以此作为沟通信息、联络感情、相互关怀的桥梁。

    随着经济的全球化和知识化，对企业文化也提出了新的挑战。作为一个跨国经营的企业，不但要回答如何跨越文化差异进行管理的问题，还要结合所在国的具体情况进行知识管理，进而解决如何进行知识创新和企业内的知识共享问题。从一些企业的实践来看，传播差异所造成的误解，严重地冲击企业的跨国经营，使之付出高昂的代价。不同市场的文化差异，经常困扰着企业海外经营的决策及其执行。即使企业奔赴海外开拓业务的决策是正确的，也不一定能保证获得预期的经营结果。公司本部派赴海外的经理人，如何同当地员工进行有效的沟通，从而使经营决策得到贯彻落实?在海外业务运作过程中，如何利用第三方资源，减缓甚至消除不同文化所引起的企业内部冲突?这些问题，都是海外经营企业必须直面的挑战。西安杨森很好地解决了这一难题。它用企业文化这一利器，培养了员工鹰的意志、雁的精神，又把所在国特有的思想政治教育方法和管理哲学为已所用，从而成功地实现了跨越国界的管理。这是入世的中国企业在跨国经营中应当借鉴的。